Teoria Organizacional (identificada a TO utilizada na gestão da empresa,
pesquisar a fundo a teoria em si, com suas características e
pecularidades).
Na Petrobras identifiquei uma Organização Burocrática/Mecanicista
mesclada com uma Organização Orgânica e adhocracia
Destaco um artigo que pesquisei na internet:
Adhocracia X Burocracia
Visando melhorar o desempenho de seus batalhões, durante a Segunda
Guerra Mundial alguns exércitos estabeleceram como estratégia a criação de
forças-tarefas onde estes grupos de militares foram denominados de equipes
“ad hoc” (aqui e agora), desta forma as equipes poderiam ser formadas e
dispersas quando necessário.
Períodos de intensa concorrência como os atuais, estão fazendo com que as
organizações passem por constantes processos de inovação. Muitas empresas
já percebem que para inovar é preciso lançar-se mais no mercado, ter plena
segurança em seus profissioanis e minimizar as formalidades.
Mas para essa inovação acontecer, faz-se necessário entender que inovar é
entrar em ruptura com as tradicionais rotinas estabelecidas. A organização
inovadora não pode apoiar-se em nenhuma forma padronizada para coordenar
as suas atividades.
A Adhocracia é a estrutura que melhor se adequa a inovação, pois de todas as
configurações estruturais, a Adhocracia é a que respeita menos os princípios
clássicos de gestão, e especialmente a unidade de comando. Segundo Henry
Mintzberg “a Adhocracia representa estruturas fluidas e de pequena escala.
Normalmente associada à horizontalidade do poder de decisão, esta estrutura
é típica em equipes de projetos, em que o grau de especialidade e
conhecimentos são elevados, sendo que a informalidade é uma forte
característica. A reduzida burocracia e a grande rapidez do processo de
decisão, surgem como as principais vantagens deste tipo de estrutura”.
Por ser uma estrutura inversa a Estrutura Burocrática, a Adhocracia possui
equipes temporárias de trabalho, autoridade descentralizada, atribuições
fluidas de cargo, poucas regras e regulamentos. Seu objetivo é o atingimento
de resultados no prazo determinado, sem permitir que “nada” atrapalhe o
cumprimento da tarefa.
A Adhocracia é uma estrutura muito orgânica com pouca formalização do
comportamento. Para se ter essa estrutura é necessário uma especialização
horizontal elevada, baseada na formação, e assim agrupar os especialistas em
unidades funcionais na gestão do pessoal e com isso atingir seu principal
objetivo, que é uma utilização importante dos mecanismos de ligação para
encorajar o ajustamento mútuo no interior das equipes e entre elas.
Ao contrário do que se passa na Burocracia, a Adhocracia não pode recorrer às
qualificações padronizadas de seus especialistas a fim de assegurar a
coordenação das suas atividades. A descentralização na Adhocracia é seletiva,
tanto na dimensão horizontal como na vertical. O poder de decisão é distribuído
entre os gestores e não-gestores em todos os níveis da hierarquia, em função
da natureza das decisões a tomar.
Em uma organização podem existir dois tipos de adhocracias, a Operacional e
a Administrativa. A Adhocracia Operacional inova e resolve os problemas
diretamente em nome dos clientes, ou seja, em um problema colocado por um
cliente, a Adhocracia Operacional empenha-se num esforço de criação para
encontrar uma nova solução.
A Adhocracia Administrativa empreende os seus projetos para servir-se a si
própria. E separa distintamente a sua componente administrativa do seu centro
operacional. A componente administrativa de uma Adhocracia aparece como
uma massa orgânica de quadros hierárquicos e de expertises funcionais que
trabalham em conjunto, em projeto no âmbito de relações que mudam
constantemente.
Assim podemos dizer que a Burocracia é apropriada para empresas que
produzam grande quantidade de produtos e serviços padronizados, como por
exemplo para indústrias.
A Adhocracia é a alternativa viável quando se requer inovação e flexibilidade e
quando as tarefas são técnicas, complexas ou não-programáveis, no caso das
consultorias, empresas de propaganda etc.
Comparando Burocracia e Adhocracia quanto ao Planejamento, a Burocracia é
situada a longo prazo, detalhada e abrangente, envolve políticas,
procedimentos, regras e regulamentos, já a Adhocracia é situada a curto prazo
envolve apenas situações rotineiras e previsíveis.
Na organização, a Burocracia possui centralização da autoridade,
especializações e responsabilidades específicas, organização formal, quanto a
Adhocracia, possui descentralização da autoridade, responsabilidades
vagamente definidas, organização algumas vezes informal.
No controle, a Burocracia possui controles compreensivos, acentua e reforça
as regras, na Adhocracia, os controles são genéricos, acentua e reforça o
autocontrole.
Quanto a direção, a Burocracia é diretiva e autoritária, centrada na tarefa, sua
supervisão é fechada, na Adhocracia, é participativa e democrática, centrada
na pessoa e na tarefa, supervisão genérica e ampla.
Com tudo podemos denominar as características burocráticas como estrutura
formal, especializada e centrada nas regras, enquanto na adhocracia sua
estrutura é informal e baseada em equipes temporárias.
A Prática da Teoria Organizacional(analisar a aplicação prática da TO na
empresa e justificar o porquê você acredita ser esse o modelo de gestão
da empresa em análise).
Na prática a RPBC segue o corporativo da Petrobras, e no setor que estou
estagiando, também é notório o tipo de Organização
Burocrática/Mecanicista mesclada com uma Organização Orgânica e
adhocracia no que vou pautar a minha justificativa.
Teoria da Organização
Conceito
A teoria da organização não é uma coleção de fatos; é uma
maneira de pensar sobre organizações. A teoria da organização é
uma forma de ver e analisar organizações de modo mais acurado
e profundo. O modo de ver e pensar sobre organizações baseia-se
em padrões e métodos do projeto e comportamento organizacional.
Os estudiosos de organizações procuram esses métodos, os definem,
medem e os tornam disponíveis para todos nós.
Os fatos da pesquisa não são tão importantes como os padrões e visões gerais
do funcionamento organizacional.
Achamos muito adequada a definição de Daft (1999, p.14), destacada acima,
pois ressalta que a Teoria da Organização traz uma forma estruturada de
entender e analisar as organizações.
Mudanças ocorridas na Teoria das Organizações
O estudo sistematizado das organizações modernas tem seus precursores na
Administração em Taylor e Fayol. Taylor afirmava que todo o processo de
intervenção na organização e nos cargos deveria ser baseado em processos
puramente científicos minuciosos e individuais. Fayol traça princípios
administrativos onde cada subordinado recebe ordens de um único superior,
que é o princípio de unidade de comando, e as atividades semelhantes numa
organização devem ser agrupadas sob um único chefe, que é o princípio da
unidade de direção, que são pontos importantes para o estudo da organização.
Após estes estudos, da chamada teoria clássica de administração, aparecem
os estudos de Hawthorne, apresentando questões ligadas ao comportamento
onde através do tratamento positivo dos empregados poderia se conseguir a
motivação e a conseqüente aumento da produtividade dos empregados.
No final dos anos 40 surgem os trabalhos encabeçados por Max Weber sobre o
modelo burocrático de organização, que trataremos mais profundamente
posteriormente.
A partir dos anos 50, o desenvolvimento gerencial se tornou a nova moda,
devido ao grau cada vez maior de profissionalização das organizações,
ocasionado principalmente em virtude do desaparecimento dos seus
respectivos fundadores.
E esse desenvolvimento mais do que buscar soluções técnicas para resolver
problemas físicos de produtos e da produção, concentrava-se na relações das
pessoas. Mas contraditoriamente o desenvolvimento gerencial fez aumentar as
estruturas e a afastar cada vez mais do processo decisório os trabalhadores da
base.
Esses modelos organizacionais, que aparentemente trouxeram resultados
principalmente nas empresas americanas nos anos 50 e 60 tiveram sua
validade questionada, pois esses resultados não se repetiram nos anos 70 e
80, isso apontando para que o sucesso aparente poderia estar na verdade
baseado no momento histórico do pós guerra, onde a Europa e o Japão ainda
estavam se recuperando da destruição causada pela a mesma, deixando o
espaço aberto para as empresas americanas, mas já nos anos 70 com a
recuperação destas áreas houve um aumento da concorrência internacional,
que deixou visível a incapacidade de empresas americanas concorrerem com a
agilidade principalmente com as empresas japonesas.
Essa queda do lucro fez com que companhias acordassem para outras
possíveis teorias sobre a relação indivíduo – trabalho. Teorias como de
Frederick Herzberg, que defendia o enriquecimento do emprego e o
autodesenvolvimento individual.
Douglas McGregor rejeitava a “Teoria X”, que pressupunha que os empregados
tinham de ser coagidos e punidos para trabalhar, substituindo-a pela “Teoria Y”,
a qual permitia a possibilidade das pessoas gostarem do seu trabalho com a
ajuda de gerentes que podiam motivá-las e inspirá-las.
Várias empresas começaram a investir em programas de “desenvolvimento
organizacional” (DO), com o objetivo de aumentar a produtividade através da
maior felicidade de seus empregados.
Esse quadro de grande concorrência internacional veio exigir novos modelos
de organização que respondessem mais rapidamente as exigências do meio
ambiente em rápida mudança, esse momento de grandes mudanças que
começa nos anos 70 e que se acelera até esse final de milênio, é chamado de
pósmoderno.
Outro ponto importante na evolução da Teoria das Organizações é as
influencias de outras ciências, é o caso da teoria do caos, segunda a qual até
pequenos eventos podem afetar a organização, pois há uma interligação entre
todos os fatos, sendo assim seria impossível o controle total do ambiente em
que a empresa esta inserida. Nesta visão o todo tem maior importância que as
partes, a organização tem que se preocupar em resguardar sua missão e
objetivos macros dando mais autonomia para as partes.
Tipos de Organizações
Segundo Hall (1993, p.28) “os esquemas de classificação destinam-se a indicar
uma diferença significativa entre os tipos ou classes identificados. A
classificação permite que uma pessoa veja o mundo; sem ela, o indivíduo é
cercado por um caos de estímulos, seria inteiramente incapaz de funcionar.”
Para o nosso trabalho seria impossível fazer uma análise organizacional da
Petrobras se não usássemos uma tipologia. Escolhemos, para simplificar nossa
análise, o conceito amplo de organização burocrática/mecanicista e
orgânica/adhocracia, tendo em vista a diversidade de tipologias existente entre
os analistas organizacionais.
Tom Burns e G.M. Stalker usa a terminologia mecanicista e orgânica para se
reportar a dois grupos distintos de organização obtidos frutos dos resultados
uma pesquisa em empresas industriais. O grupo de empresas denominadas
mecanicistas se caracterizavam por ter e seguir normas e procedimentos, uma
clara hierarquia de autoridade e um processo decisório centralizado no topo da
organização, e um segundo grupo com normas e regulamentos não
formalizados, pouca clareza na hierarquia de autoridade e um processo
decisório descentralizado.
Organização Burocrática/Mecanicista
Segundo Mintzberg (1995, p.41) “as organizações que inicialmente se
apoiaram na formalização do comportamento para alcançar a coordenação
geralmente são referidas como burocracias”.
A palavra burocracia é derivada da palavra francesa bureau, que significa
escrivaninha ou escritório. Ela assume um significado mais complexo e
profundo com os trabalhos de Max Weber.
Max Weber em seu livro Ensaios de Sociologia deu destaque a seis
características gerais da burocracia:
I. Rege o princípio de áreas de jurisdição fixas e oficiais, ordenadas
de acordo com regulamentos, ou seja, por leis ou normas
administrativas;
II. Os princípios da hierarquia dos postos e dos níveis de autoridades
significam um sistema firmemente ordenado de mando e
subordinação, no qual há uma supervisão dos postos inferiores
pelos superiores;
III. A administração de um cargo moderno se baseia em documentos
escritos ("os arquivos"), preservados em sua forma original ou em
esboço;
IV. A administração burocrática, pelo menos toda a administração
especializada que e caracteristicamente moderna - pressupõe
habitualmente um treinamento especializado e completo;
V. Quando o cargo está plenamente desenvolvido, a atividade oficial
exige a plena capacidade de trabalho do funcionário, a despeito do
fato de ser rigorosamente delimitado o tempo de permanência na
repartição, que lhe é exigido;
VI. O desempenho do cargo segue regras gerais, mais ou menos
estáveis, mais ou menos exaustivas, e que podem ser aprendidas.
Sinteticamente as características que Weber de maior destaque são: normas e
procedimentos descritos e padronizados, a especialização e qualificação
técnica,clara divisão do trabalho, linha hierárquica bem definida, processo
formal de comunicação escrita e a separação dos cargos das pessoas.
Mintzberg (1995, p.43) define sinteticamente que a estrutura é burocrática “na
proporção em que seu comportamento seja predeterminado ou previsível, na
realidade padronizado”.
Para Morgan (1996, p.24) “as organizações planejadas e operadas como se
fossem máquinas são comumente chamadas de burocracias”.
De acordo com Hampton (1993, p.468) “a burocracia é uma espécie de estilo
impessoal de administração que procura assegurar às pessoas serem
promovidas com base na competência, que os empregados tenham áreas
definidas de responsabilidade, que exista uma cadeia de comando, e que uma
rede coerente de regras prescrevam de que forma devem as atividades ser
conduzidas e os casos particulares tratados”.
Organização Orgânica e adhocracia
Por ter sido uma fonte importante na formação do conceito de organização
orgânica destacamos abaixo algumas características do sistema orgânico
descritas por Mintzberg (1995, p.43) a estrutura orgânica se define “pela
ausência de padronização na organização”.
Segundo Morgan (1996, p.43) “as organizações são concebidas como sistemas
vivos, que existem em um ambiente mais amplo do qual dependem em termos
da satisfação das suas várias necessidades”.
Modelo de análise Organizacional
Para entendermos a organização torna-se imprescindível a utilização de um
modelo para análise da mesma, tendo em vista a complexidade que é analisar
os fatores que compõe as organizações modernas.
O modelo é descrito por Daft (1999) propõe uma análise da organização
através de suas dimensões estruturais e contextuais.
As dimensões estruturais seriam as características puramente internas de uma
organização, enquanto as dimensões contextuais extrapolam as fronteiras da
mesma, segundo Daft (1999, p.10) “elas podem ser encaradas como um
conjunto de elementos superpostos subjacentes à estrutura e aos processos de
trabalho de uma organização”.
As dimensões estruturais são: grau de formalização, de especialização, de
padronização, a hierarquia de autoridade, a complexidade, a centralização, o
profissionalismo e o grau de pessoal.
As dimensões contextuais são: ambiente, metas e estratégias, dimensão,
tecnologia, cultura e estrutura.
Justificativas
Concernentes as dimensões estruturais de estratégia, ambiente, tecnologia e
dimensão que influenciam e estrutura da Petrobras.
Estratégia e Estrutura
Em sua missão a Petrobras defini que quer “atuar de forma rentável nas
atividades da indústria de óleo e gás,...” e isso esta refletido em sua estrutura
quando além das áreas já existentes de Exploração e Produção (E&P) e a área
de Abastecimento, concentrou todas as atividades já existentes de gás em uma
nova estrutura de Gás e Energia.
Quando também define em sua missão que quer atuar “nos mercados nacional
e internacional,...”, e aparece em sua estratégia para 2010 “..expandir a
atuação internacional”, isto também esta refletido na sua estrutura com a
criação de uma área internacional.
E aparece na sua missão o principio de respeito ao meio ambiente, isto está
refletido na estrutura com a criação de uma área de meio ambiente ligada
diretamente ao Presidente.
Na Visão é dito que “a Petrobras será uma empresa de energia...”, essa parte
da visão está aparecendo na estrutura com a criação da área de Gás e
Energia.
No que trata a visão de “com grande foco em serviços e a liberdade de atuação
de uma corporação internacional”, no que trata sobre o foco em serviços esta
sendo respondido estruturalmente com a criação de uma subsidiária de
transporte a Transpetro, mas acontecimentos recentes demonstraram que a
Petrobras ainda não tem uma grande liberdade de atuação.
Em termo de estratégia e estrutura concluímos que em nossa opinião existe
uma congruência entre a estratégia e a estrutura da Petrobras.
Ambiente e Estrutura
A quebra do monopólio como foi citado anteriormente, criou um dinamismo
com
uma variedade grande e imprevisível de fatores, por exemplo, a entrada de
empresas multinacionais para atuar na exploração e produção de petróleo, a
possibilidade de importação de petróleo e derivados por outras companhias, o
aumento do número de clientes em virtude da desregulamentação do setor de
distribuição de combustíveis automotivos, um grande número de clientes em
virtude do grande número de produtos, as pressões sociais sobre a questão de
meio ambiente, entre outras citadas anteriormente.
De acordo com o modelo de análise ambiental citado na capítulo o ambiente
que esta hoje inserido a Petrobras seria em nossa opinião complexo e
instável,pois existem um grande número de elementos e estes estão sofrendo
muitas e rápidas mudanças e esse contexto levaria a uma estrutura mais
orgânica, a uma descentralização e muitos departamentos.
A uma forte tendência a descentralização quando da criação das Unidades de
Negócio, foram criadas um total de 40 unidades em toda a Petrobras. Mas
ainda persiste a estrutura de características funcionais que podem dificultar
uma resposta rápida as mudanças do ambiente.
Tecnologia e Estrutura
Como foi citado anteriormente, os grandes investimentos em mudanças
tecnológicas estão fazendo que a Petrobras saia de uma condição fortemente
rotineira, principalmente na área de downstream, para uma condição de
engenharia e não rotineira em grande parte da organização.
Essa mudança de tipo de tecnologia23 vai exigir uma estrutura menos
centralizada, e isso pode ser identificado quando da reestruturação da
Petrobras foram criadas de 40 unidades de negócio e na diminuição dos níveis
hierárquicos.
Dimensão e Estrutura
A Petrobras, tem dimensões comparáveis as maiores empresas petrolíferas do
mundo, e está cada vez mais assumindo um caráter de empresa multinacional,
e sua estrutura reflete essa dimensão pelo número de departamentos e pela
proporção de gerencias em relação ao efetivo de pessoal, ver gráfico abaixo,
mesmo essa proporção seja menor que outras grandes empresas em geral.
Os diversos departamentos são especializados em sua atividades, por exemplo
o abastecimento é especializado em comercialização, logística e refino de
petróleo e derivados, o E&P é especializado em exploração e produção de
petróleo e derivados e o Financeiro é especializado em toda parte financeira da
Petrobras.
Fonte:
Pesquisa
Feita através da Intranet, normas, e documentos internos da PETROBRAS
acessível ao público em geral.
Internet
http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a150.htm
http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3544/MarceloLemo
s.pdf?sequence=1
domingo, 4 de dezembro de 2011
quinta-feira, 10 de novembro de 2011
Reflexão sobre as caracteristicas que definem um empreendedor, incluindo uma análise sobre os conhecimentos relevantes para a atuação empreendedora.
1- Quais características do ser humano são importantes para o sucesso do empreendedor? Comente.
Visão:
A teoria visionária de L J. Fiíion (1991) nos ajuda a entender como se forma uma ideia de produto e quais as condições para que ela surja. Ela diz que as pessoas motivadas a abrir uma empresa vão criando, no decorrer do tempo, baseadas na sua experiência, ideias de produtos. Taís ideias, a princípio, emergem em estado bruto _ e refletem ainda “um sonho”, uma vontade não muito definida. Ou seja, ainda não sofreram um processo de validação, podem ainda não ser um produto.
Liderança :
Deve o empreendedor ser uma pessoa com autonomia, autoconfiança. Tem de acreditar que pode mudar as coisas, que é capaz de convencer as pessoas de que pode conduzi-las para algum ponto no futuro. Fílion chama a isso isso Conceito de si. Deve ainda possuir a capacidade de convencer as pessoas de que sua ideia é ótima e de que todos vão beneficiar-se dela. Enfim, deve saber persuadir terceiros e o ajudarem a realizar o seu sonho. É o que Fílion chama de Liderança.
Conhecimento:
E, lógico, é exigido de tal pessoa conhecimento do setor em que vai atuar.
O empreendedor sempre quer realizar os seus próprios sonhos. É alguém que busca incansavelmente a auto-reaiização...
... capaz de transformar o mundo.
... aprender com os insucessos...
O empreendedor aprende com os erros e fracassos, diante dos quais não se abate.
... o papel de ator principal...
O empreendedor acredita que pode convencer as pessoas a realizarem o seu sonho. Ele tem a capacidade de colocar o destino a seu favor, a certeza de fazer diferença no mundo.
"É preferível ser cabeça de sardinha a rabo de tubarão."
O empreendedor tenta antecipar situações e preparar-se para elas.
É alguém com capacidade de observação e de planejamento.
Segundo Timmons (1994), "o Empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século 21 mais do que a revolução industrial foi para o século 20".
Fonte:Fernando Dolabela no livro “O SEGREDO DE L U I S A”
Autor: dolabela@reime.org.br
Primeira edição: Maio de 1999
Comentário:
O empreendedor deve ser uma pessoa que introduz inovações, assumindo riscos.
Sempre com uma forma diferenciada de administrar, vender, fabricar, distribuir, além de inovar na forma de fazer propaganda dos seus produtos e/ou serviços, com atitudes e ideias criativas.
José Marcos
• Presume-se que, se uma pessoa tem características e aptidões mais comumente encontradas em empreendedores de sucesso, terá melhores condições para empreender. Como se sabe, é pelas características comportamentais básicas que o candidato a empreendedor deve se pautar. Por outro lado, sem tais características, a pessoa terá dificuldades em obter sucesso. No estágio atual de conhecimento sobre Empreendedorismo, sabe-se como ajudar os empreendedores em potencial e os empreendedores de fato a identificar as características que devem ser aperfeiçoadas para obterem sucesso.
• A tese de que o empreendedor é fruto de herança genética não encontra mais seguidores nos meios científicos. Assim, é possível que as pessoas aprendam a ser empreendedoras, mas dentro de um sistema de aprendizagem especial, bastante diferente do ensino tradicional.
0 que ainda não se pode fazer no estágio atual de conhecimento na área de Empreendedorismo:
• determinar com certeza se uma pessoa vai ou não ser bem-sucedida como empreendedora;
• garantir que as pessoas dotadas das características essenciais ao empreendedor terão sucesso.
A alta taxa de mortalidade infantil. No mundo das empresas emergentes, a regra é falir, e não ter sucesso. De cada três empresas criadas, duas fecham as portas. As pequenas empresas (menos de 100 empregados) fecham mais: 99% das faiências são de empresas pequenas. Se alguns têm sucesso sem qualquer suporte, a maioria fracassa, muitas vezes desnecessariamente. A criação de empresas é um problema de crescimento económico.
Exige-se hoje, mesmo para aqueles que vão ser empregados, um alto grau de "Empreendedorismo". As empresas precisam de colaboradores que, além de dominar a tecnologia, conheçam também o negócio, saibam auscultar e atender às necessidades do cliente, possam identificar oportunidades, e mais: buscar e gerenciar os recursos para viabilizá-las.
Voce tem que aprender a aprender sozinho,o conhecimento de que necessita, diferentemente do aprendizado nas áreas onde se busca a resposta certa.
A grande virtude no Empreendedorismo é a capacidade de formular as perguntas pertinentes, que geralmente não apontam para uma só verdade, para uma única "resposta certa", mas para vários e diferentes caminhos e alternativas.
Filíon se refere à Visão complementar, que trata da gerência da empresa, da organização e controle das diversas atividades administrativas, financeiras, de pessoal, etc. Através da visão complementar é que se criará a estrutura para que o produto seja vendido aos clientes, da forma mais eficaz possível, gerando os resultados esperados (viabilidade, consolidação, crescimento,altos lucros).
Autor: dolabela@reime.org.br
Primeira edição: Maio de 1999
Segundo Nonaka & Takeuchi (1997) há dois tipos de conhecimento que podem ser identificados. O primeiro deles, o conhecimento tácito, é aquele que diz respeito ao aprendizado acumulado pelo indivíduo no decorrer de sua vida, ou seja, corresponde a um conhecimento pessoal e arraigado no indivíduo, o que torna mais difícil a sua explicitação e comunicação. Este conhecimento é composto por duas dimensões distintas: a técnica, que corresponde ao know-how do indivíduo, e a cognitiva, que compreende as crenças, percepções, ideais, valores, emoções e modelos mentais individuais. O segundo tipo de
conhecimento, o explícito, consiste em um conhecimento formal, sistemático e, portanto,passível de ensino.
Uma vez que ambos os conhecimentos – tácito e explícito – são parte essencial da dinâmica de uma organização, o desenvolvimento de uma efetiva gestão do conhecimento encontra-se ligado não só à identificação desses conhecimentos no ambiente organizacional, mas também à necessidade de uma consciência sobre como ocorrem seus processos de troca
ou conversão.
O conhecimento consiste em uma somatória de experiência, valores, informação contextual e insights experimentados, a partir da qual é possível avaliar e incorporar novas experiências e informações (Davenport & Prusak, 1998)
Justificativa:
Pelo exposto nos resumos acima, necessitamos de uma visão complementar que se traduz no gerenciamento da empresa que você criou, sua organização e o controle das diversas atividades administrativas, financeiras, de pessoal, etc. Através disto é que se criará a estrutura para que o produto/serviço seja vendido aos clientes, da forma mais eficaz possível, gerando os resultados esperados (viabilidade, consolidação, crescimento,altos lucros).
É possível agregar valor para ser um empreendedor de sucesso, investindo no conhecimento explícito que adquirimos em cursos de administração, auto-aprendizagem, especializações e tecnologia vinculada à área de atuação.
Claro se for identificado que a pessoa tem as características e o perfil de empreendedor isto pode facilitar as coisas, mas não é fator de garantia de sucesso.
José Marcos
Desenvolvimento de Negócios na Internet
1. Na compra de um softtware o empreendedor deve buscar algumas características. quais são elas?
● Confiabilidade. Tanto o consumidor como o comerciante devem possuir mecanismos que garantam a privacidade da transação e tenham garantias de que ambas as partes irão cumprir o contrato de compra e venda.
● Autenticação. Ambas as partes devem ter a certeza deue estão se comunicando com a parte com a qual acreditam que estão fazendo negócios.
● Integridade de dados. Deve ser usada uma tecnologia que assegure que os dados não serão violados e adulterados durante a transmissão entre o consumidor e comerciante. E no lado do comerciante, que ele possua mecanismos que evitem a invasão de hackers que violem as informações dentro do seu ambiente.
● Não repúdio. Estabelecer um processo em que nenhuma parte possa negar que participou do processo de venda.
● A empresa deve criar em seu site algumas vantagens que facilitem a busca pelo usurário, através de um sistema que contenha um setor de compras e listas de produtos visíveis em todas as páginas.
● O software adquirido deverá ter o layout da loja contendo tudo isso, com segurança, rapidez e facilidade de acesso.
2. O que falta para as empresas nacionais aderirem mais intensamente a corrida tecnológica?
No Brasil a criação de uma empresa no mercado é um pouco mais difícil do que em países mais avançados tecnologicamente. Pelo fato do Brasil ser um país capitalista, tornou-se exportador de matéria prima barata para outros países e, consequentemente, importadores de tecnologias caras, assim sendo, somos subordinados da globalização (ALMEIDA, 2001).
3. O que os gestores devem ter como priodidade ao deciderem entrar em um novo mercado?
● Priorizar a gestão financeira: contas a receber, estoque, caixa e bancos, ativos não produtivos, fornecedores, empréstimos bancários, pessoal, impostos e encargos previdenciários.
● Aumento de produtividade com redução de custos: apuração e controle de custos, desperdício de materiais, retrabalho, energia, informação “internet”.
● Aperfeiçoar a política de vendas e marketing: comunicação com clientes, prazos de entrega de produtos, serviços, pré-venda e pós-venda, diferenciação de produtos e serviços.
● Investir em qualidade e tecnologia: treinamento de recursos humanos, relacionamento com fornecedores, relacionamento com clientes, envolvimento e participação dos empregados
Em uma análise mais avançada é fundamental que sua rentabilidade seja sua maior atratividade.
4. Como deve ser definido o nome do domínio próprio? E o que deve ser feito para verificar sua disponibilidade?
Nome de Domínio Próprio – é o nome de domínio registrado pelo próprio Remetente do Email Marketing, conforme os procedimentos vigentes para registro de nome de domínio na internet. Ex: exemplo.com.br / example.com / example.net, dentre outras extensões;
● Opt-in - é a permissão prévia concedida pelo Destinatário e comprovável pelo Remetente, autorizando o envio de E-mail Marketing por um determinado Remetente;
● Opt-out - forma disponibilizada e informada na mensagem de E-mail Marketing para que o destinatário exerça o descadastramento da respectiva Base de Destinatários;
● Parceira – Pessoa física ou jurídica que contrata uma ação de E-mail Marketing para uma base de destinatários do Remetente, que detém o relacionamento e gerenciamento das ações de E-mail Marketing.
● Provedor - empresa prestadora de Serviço de Conexão à Internet, e-mail, hospedagem de sites ou conteúdo digital, atividades estas que, nos termos do art. 61 da Lei Federal n.º 9.472, de 16 de julho de 1997, caracterizam Serviços de Valor Adicionado;
● Remetente – pessoa física ou jurídica cujo nome seja apresentado no campo de dados do E-mail relativo ao emissor da mensagem (campo “De:/From:” do cabeçalho da mensagem);
● Soft-Opt-in – envio de mensagens sem Opt-in, porém sempre a partir da prévia e comprovável relação comercial ou social entre o Remetente e o Destinatário.
Como verificar a disponibilidade ?
Roteiro para registro de domínios na Fapesp *
Domínios disponíveis no Registro.br Documentação especial que pode ser requerida Pesquisar se o domínio está livre Consultar se existe alguma senha pré cadastrada Criar um ID pessoal Criar um ID para a entidade Criar um ticket de domínio Informar o contato técnico Emitir o boleto de pagamento Aguardar a publicação de seu domínio Perguntas frequentes
● Barreiras à entrada de concorrentes: Novas empresas que entram para uma indústria trazem nova capacidade, o desejo de ganhar uma parcela do mercado e frequentemente recursos substanciais. A ameaça de entrada em uma indústria depende das barreiras de entrada existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Se as barreiras são altas, o recém-chegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes na defensiva; a ameaça de entrada é pequena.
Fontes:
● Código de Autorregulamentação para prática de E-mail Marketing
● http://campus15.unimesvirtual.com.br/eduead/course/view.php?id=94
● http://www.laniway.com.br/br/dominio/fapesp.do
Estágio Supervisionado - Sugestões de Melhorias
Introdução
Nesta etapa do estágio identifiquei três melhorias na área de compra, uma aproveitada parcialmente, outra a ser analisada e a última viável, e aplicada no processo de compra.
Situação 1: SAP/R3
SAP ERP
A base mais confiável para a inovação e a excelência empresarial
Estratégias e operações mais alinhadas. Maior produtividade e visibilidade sobre toda a organização. Estas e outras vantagens representam o grande potencial do software SAP ERP (enterprise Resource Planning: planejamento dos recursos empresariais) – a solução que permite que sua empresa se adapte rapidamente às exigências de um mercado em constante transformação.http://www.sap.com/brazil/solutions/business-suite/erp/index. epx
Histórico
No decorrer do meu estágio observei que a ferramenta SAP/R3, usada para compra, muitas vezes ficava lenta e quase inviabilizando o processo.
Sugestão de melhoria: Ferramenta alternativa ao SAP
Resposta do Gerente
O SAP/R3 é uma ferramenta para toda a Petrobras e muito bem customizada.
Tendo um comitê Gestor que analisam todas as demandas da Petrobras, é um software alemão usado no mundo todo e pelas maiores empresas do mundo, e como já foi falado, muito bem customizado para a Petrobras, fica difícil qualquer mudança fora do comitê Gestor. A demora que às vezes ocorre é por sobrecarga.
Explicaram também, que existem dois “super” computadores na sede da empresa fazendo este aplicativo cruzando dados “full time” e com redundância, sendo que se um falhar o outro assume atualizado.
Fato curioso: Lembra até, que no começo da implantação do SAP/R3 ocorreu um problema com abastecimento de aeronaves nos aeroportos, o combustível estava no caminhão do lado do avião, porém não se podia liberar a compra, ficando as aeronaves em solo até que o problema foi sanado.
Sugestão de melhoria local: criados alguns atalhos permitidos pelo SAP/ R3 para área de trabalho do computador pessoal dos envolvidos em compras, ao invés de ficar localizando subitens dos aplicativos na página corporativa, ganhando um pouco de agilidade no processo de compra.
Histórico
TABELA DE LIMITES DE COMPETÊNCIA
A Tabela de Limites de Competência tem por objetivo estabelecer valores de que dispõem o Presidente, os Diretores e as funções de Administração Superior da Petrobras para o cumprimento de suas atribuições e gestão da Companhia. As funções de Administração Superior são aquelas preenchidas pelos titulares das unidades organizacionais da estrutura geral da Petrobras, conforme definido no Plano Básico de Organização.
No processo de compra por dispensa de valor, de chapa mola para tanque de teto flutuante que participei, deparei com o limite de competência para aprovação do pedido colocado junto ao fornecedor.
Sendo que o limite do gerente é em torno de dez vezes maior que a do gerente setorial.
Esta autorização é conseguida nos deslocando do nosso ambiente de trabalho, onde também se encontra o gerente setorial, para o ambiente de trabalho do gerente, que nem sempre esta no local a disposição devido suas atribuições, ficando o processo aguardando sua assinatura para liberação.
Sugestão de melhoria: Aumentar o limite de competência do gerente setorial. Agilizando o processo de compra, descentralizando o poder e delegação de novas atribuições.
Situação 3: COMPRA POR DISPENSA DE VALOR do produto “X”
Por ex: Cadeiras de rodas para o Setor de Saúde
Histórico:
1- Análise através de ferramenta corporativa (SAP/R3)da disponibilidade do item na RPBC ou no sistema Petrobras;
Executado, não tem.
2- Classificação de material crítico de processo?
Não.
3- Análise através de ferramenta corporativa (SAP/R3) quais fornecedores estão qualificados para vender para a Petrobras.
4- Na ferramenta corporativa (SAP/R3), criada solicitação de cotação e encaminhada via PETRONECT (ferramenta corporativa que é um cadastro de fornecedores-> fabricantes e distribuidores).
Fornecedores não cadastrados no PETRONECT.
Explicação:
Quando o fornecedor é cadastrado no PETRONECT e do acesso a esta ferramenta, o softwear já trás a proposta formatada, ou seja, emite um relatório consolidado, onde equaliza as propostas, trazendo para a mesma base (preço líquido) de comparação todas as propostas comerciais.
Observação:
no mundo o imposto IVA ( Imposto Valor Agregado) é um único imposto,que facilita o processo de compra. No Brasil existem em torno de 50 impostos o que fica difícil você decidir qual a melhor proposta comercial, já que existem diversos e diferentes impostos regionais.
Sendo assim, se a compra não dá para fazer usando o PETRONECT você usa uma planilha auxiliar para análise da melhor proposta.
Tabela 1: que era usada
A tabela 1 que estava em uso, era com entrada manual, ou seja, o comprador tinha que fazer cálculos a parte em uma calculadora e lançar na planilha.
Sugestão de melhoria:
Tabela 2
Nesta tabela, se usa as fórmulas do “Excel”, ou seja, coloca-se os valores e os impostos são calculados, agilizando e facilitando a análise das propostas comerciais.
Dando prosseguimento ao processo de compra:
5- Análise das propostas comerciais (cotações)
6- Identificado o vencedor e elaborado pedido de compra da proposta classificada.
7- Solicitada liberação gerencial e colocado pedido junto ao fornecedor
8- Promessa de entrega do item prevista para XX/XX/XXXX.
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